Кулинарные инновации и тест-кухни. Часть 2

Специалисты-разработчики пытаются достичь желаемого вкусового профиля нового блюда и позитивного эффекта от его презентации, но при этом они должны учесть и получить экспериментальное подтверждение тому, что внедряемая инновация будет отвечать требуемой пропускной способности сетевой торговой точки, поддерживаться имеющимся производственным оборудованием, а также совокупностью умений и навыков персонала кухни. 

Важность наличия тест-кухни на этом этапе не подлежит сомнению. Если в процессе выясняется, что части головоломки не сходятся, то, как показывает практика, дальнейшее развитие инновационного предложения разумнее всего завершить и приступить к «вскрытию» и анализу его результатов на предмет извлечения полезных уроков на будущее.

С переходом на новую стадию растет ответственность участников за принятые решения, параллельно с этим растет и стоимость продолжения процесса. Лицу, отвечающему за развитие проекта, становится окончательно понятно, что пришло время коллективных решений.

Дальше все зависит от традиций, существующих в каждой конкретной сетевой структуре. Например, в калифорнийской региональной сети Veggie Grill решение о внешнем тестировании нового блюда принимается топ-менеджментом компании, а об окончательном внесении его в постоянное меню — советом директоров. 

В промежутке происходит внутреннее тестирование в условиях специально подобранной фокусной группы с последующим внешним тестированием в двух ресторанах сети в течение месяца. Если реакция потребителя не хуже прогнозируемой, то новый продукт попадает во все рестораны. 

Veggie Grill — сеть небольшая, всего чуть более 20 ресторанов, так что для нее экономически оправданы только короткие периоды как внутреннего, так и внешнего тестирования. Поэтому шеф-повар и его специалисты стараются выйти на эту стадию с практически готовым, по возможности, кулинарным предложением.

Сеть кафе Corner Bakery — куда более крупная, чем Veggie Grill, и насчитывает на настоящий момент 152 торговые точки. Специалисты по кулинарному развитию компании уверены в том, что интенсивно привлекать потребителя необходимо уже на стадии внутреннего тестирования. 

Компактные фокусные группы — частые гости тест-кухни сети. К ним относятся как к важным партнерам в процессе отработки вкусовых профилей блюд и тонкой настройки содержания специй. Зачастую эти группы помогают разработчикам не слишком отрываться от реальности и корректируют увлечения тем или иным трендовым ингредиентом в сторону большего соответствия массовому вкусу. 

Помню, как наша компания оказалась вовлечена в отработку программы по внедрению панини-сэндвичей, одним из ключевых компонентов которых является сыр, обеспечивающий «структурность» панини. 

Далеко не все наши предложения по сырам были приняты, причем список последних сократили в сторону некоторого упрощения. Причиной тому, как оказалось, стал недавний опыт компании по расширению меню ланча путем добавления в него продвинутых вариаций на тему традиционного mac and cheese (что-то вроде макарон с сыром).

Так вот, все столь любимые кулинарами Corner Bakery сочетания макарон с бри, горгонзолой и прочими голубыми сырами, копченой гаудой и манчего были отвергнуты фокусными группами, которые в результате предпочли им достаточно умеренный по вкусу, слегка выдержанный чеддер. На вопрос, почему, «фокусники» отвечали: mac and cheese — это комфортная домашняя еда, так что когда мы заказываем такое блюдо, то ожидаем получить что-то подобное. 

Это объяснение нам очень помогло в борьбе за расширенное кулинарное толкование панини. Нам удалось уговорить специалистов на проволонский и мягкий козий сыр наряду с массово-приемлемыми чеддером и швейцарским, аргументируя это тем, что в потребительском восприятии панини как «иностранного» сэндвича есть место эксперименту. 

Несколько по-другому подходят к стадии тестирования ведущие сетевые компании.

Помимо традиционного конечного потребителя их ключевой клиентской группой являются крупные региональные партнеры — операторы, работающие по франшизе и владеющие десятками торговых точек. 

Типичный пример ориентации на вовлечение в тестирование региональных партнеров и одобрение ими кулинарных нововведений мы увидели, работая с Yum! Brands (Pizza Hut, KFC, Taco Bell). 

В ультрасовременном помещении расположены корпоративные тест-кухни, а также специальная комната, где знакомят с новыми разработками и «собирают» обратную связь. Региональные операторы являются для сети активными партнерами в процессе развития кулинарной программы и меню. Также помогает и то, что, по традиции, корпоративные сотрудники среднего и верхнего уровня и сами часто работают «в поле», проводя оценку ресторанов сети и таким образом имея хорошую возможность получить непосредственную информацию с «передовой».

После одобрения по результатам внутреннего тестирования дается отмашка на пилотное тестирование на локально-региональном уровне. 

Как правило, выбор ресторанов осуществляется так, чтобы, по возможности, получить представительный срез национального потребителя. Для снижения продолжительности периода внешнего тестирования интенсивно проводится рекламная кампания локального масштаба (по месту нахождения участвующих в тестировании ресторанов), посетителей активно вовлекают в оценку нового продукта или сервиса, а в обязанности как специалистов по развитию, так и местных операционистов вменяются координированные усилия по донесению результатов обратной связи до разработчиков.

Успешное завершение внешнего тестирования нововведения служит началом агрессивной корпоративной компании по его продвижению, в случае крупных сетей, на национальный рынок: обеспечиваются условия, чтобы все необходимое для производства и сервировки продукта было в каждой торговой точке, корпоративной или принадлежащей оператору, работающему по франшизе. 

Помимо этого на локальной, региональной и национальной основе покупается рекламное время на телевидении и радио, интенсивная реклама выкладывается в интернет и органы печати. Параллельно проводится кампания по вовлечению региональных партнеров в так называемый program launch (вывод программы на орбиту) и обучению операторов работе по внедрению нового продукта в операционную деятельность.

Каждая участвующая в программе развития торговая точка снабжается необходимыми рекламными материалами, а работники обучаются ключевым приемам suggestive selling (активного предложения), применимым к конкретному новому продукту. 

Зачастую сети для «запуска» нового продукта прибегают к технике LTO (limited time offer). В таком случае только что добавленный в меню продукт в течение ограниченного срока предлагается покупателям по сниженной цене, а недостаточная маржинальность на этот период списывается на маркетинговые расходы. Цель — заставить как можно большее количество посетителей попробовать новое блюдо и рассказать о нем своим знакомым.

Если специалисты-разработчики сети попали с новым продуктом в «яблочко», то многие из гостей закажут его снова и после окончания срока LTO, к тому же уговорят друзей попробовать, что в конечном итоге приведет к растущему или по крайней мере стабильному спросу. А уж это позволит в дальнейшем частично оплатить разработку следующих нововведений.

Сколько же времени уходит на весь процесс внесения изменений в меню от начала стадии первой до конца стадии четвертой? 

Рекорд по «скорострельности» принадлежит одному из наших регулярных клиентов — ресторанной сети Noodles&Co. Им однажды удалось внести изменения в ингредиентный состав блюда в течение 48 часов.

Сеть находилась в готовности номер один по корпоративному запуску нового блюда, а именно фруктового салата, когда на протяжении одного дня был получен ряд «сигналов с мест», что дольки клубники почему-то выглядят не так, как хотелось бы. Специалисты-разработчики мгновенно нашли замену — мини-дольки яблок фиджи, записали видеоинструкцию по приготовлению на iPhone и в массовом порядке разослали ее по всем торговым точкам. Запуск программы был отложен всего на сутки.

Но когда той же компании пришлось участвовать в разработке группы блюд на основе naturally raised, slow-braised pork (медленно приготовленного мяса свиней, выращенных в естественных условиях), то процесс внесения продукта в меню занял уже больше года. Помимо задач, которые стояли перед кулинарной командой, необходимо было найти устойчивые и стратегически расположенные фермерские хозяйства, продукция которых отвечала бы требованиям разработчиков.

В среднем продолжительность процесса разработки — от «ворожбы» на тест-кухне до начала массового приготовления во всех ресторанах сети — занимает от полугода до года, при этом поиски новых ингредиентов, кулинарных, технологических и сервировочных решений не прекращаются никогда.

Напоследок несколько слов о том, как меняются методы генерирования идей в наше время. Если задать вопрос, что оказывает наибольшее влияние в последние годы на процессы идентификации и развития ресторанных сетей как коммерческих брендов, то, пожалуй, ответ будет однозначным и предсказуемым — социальные медиа. Они позволяют сетевым структурам осуществлять массированный прямой контакт со своим потребителем, как существующим, так и потенциальным, и успешно строить более плотные и доверительные отношения.

В последнее время ряд «продвинутых» ресторанных сетей стал использовать социальные медиа не только для рекламы и ознакомления с очередными коммерческими предложениями через Facebook или Twitter, но и для вовлечения своего потребителя в разработку новых продуктов, а еще чаще — для постановки «вкусовой задачи» через краудсорсинг (crowdsourcing).

Основой тому служит тот статистический факт, что в Америке около 60 процентов посетителей ресторанных сетей активно пользуются социальными сетями хотя бы раз в неделю, а каждый третий потребитель стал фанатом сети через ту или иную социальную платформу. 

Умело применяя краудсорсинг, специалисты-разработчики кулинарной программы ресторанной сети в удивительно короткий срок могут выяснить, в каком направлении им стоит двигаться и какие потенциальные направления развития вкусового профиля нового продукта представляются наиболее перспективными. 

Результаты кампаний по краудсорсингу позволяют эффективно разделять то, что может нравиться кулинарной команде сети, и то, за что готовы платить посетители.

Wing Zone — молодая, растущая сеть из приблизительно 100 ресторанов — предложила своим соцсетевым поклонникам поучаствовать в конкурсе идей на новый вкусовой профиль куриных крылышек, которые являются центром меню сети. 

Всем, кто принял участие в конкурсе, полагался приз — 10 порций крылышек бесплатно. Из внесенных предложений отдел развития Wing Zone выбрал 32 наиболее привлекательных и устроил виртуальное голосование через Facebook по схеме еженедельного выбывания наименее популярных. 

Каждую неделю авторов «выживших» предложений ждали дополнительные призы, а победитель конкурса, придумавший нечто по имени Mango Fire («Манго в огне»), получил от сети полностью оплаченную вечеринку на 40 человек.

Аналогичным образом поступает известная сеть кафе-мороженых Baskin Robbins, входящая в империю Dunkin’Brands. 

Начиная с 2010 года сеть регулярно устраивает интернет-конкурсы среди любителей мороженого по созданию нового сорта. Для этого на специальном сайте компании существует виртуальный «вкусо-комбинатор», который позволяет смешивать заложенные в нем ингредиенты.

Из всей массы полученных вкусовых профилей кулинарная команда сети выбирает финалистов (они получают право на один год бесплатного мороженого). Затем через социальные сети проводят голосование, которое и определяет победителя.

Менеджеры по развитию продукта сетей все в большей степени убеждаются в том, что вовлечение потребителя в частичное формирование меню ресторанов имеет свои несомненные достоинства. 

Среди главных плюсов они отмечают тот факт, что такой подход усиливает лояльность и желание потребителя «защищать цвета бренда». К тому же известно, что сам потребитель верит больше высокой оценке, данной знакомыми ему людьми, чем корпоративной саморекламе.

Есть и потенциальные опасности в слепом следовании рейтингу популярности. В ситуации, когда разработка идеи начинается вне команды профессионалов, специалистов по развитию, обязательно следует приложить дополнительные усилия, чтобы убедиться в том, что нововведение не приведет к существенному усложнению операционной рутины, не войдет в конфликт с позиционированием сети как бренда на рынке, не создаст логистических проблем в снабжении торговых точек и, самое важное, не оттолкнет ту часть потребителей, которая по разным причинам не общается с ресторанной сетью через социальные медиа.

Каждая сетевая структура должна самостоятельно принимать решение, какими должны быть пропорции традиционного и инновационного в ее подходе к развитию своей кулинарной программы. 

Главное — помнить, что развитие меню и кулинарной программы должно идти на постоянной основе.