Сеть
Кулинарные инновации и тест-кухни. Часть 1
По долгу службы мне довелось посетить тест-кухню Olive Garden — сети семейных заведений, входящей в ресторанную группу Darden Restaurants, inc., самую крупную в США.
Для обозначения размеров организации достаточно сказать, что существует более 800 ресторанов Olive Garden, годовой объем продаж которых превосходит 3,6 млрд долларов. Всего же корпорация Darden Restaurants оперирует более чем двумя тысячами заведений разных брендов и кормит клиентов на 8,5 млрд долларов в год.
Моя задача состояла в том, чтобы подсказать, какому контактному грилю из представленных на кухне следует отдать предпочтение и каким образом его модифицировать, чтобы обеспечить как минимум 95-процентное постоянство требуемого результата.
Задача была успешно решена. Через три месяца запустили пилотную программу в 10 ресторанах сети, а через полгода после этого проект был полностью похоронен по причине недостаточной маржинальности.
Перемены и инновации постоянно присутствуют в жизни любой сетевой структуры, которая ориентирована на органическое или агрессивное развитие. В меньшей степени они свойственны сетям, борющимся за свое существование и пытающимся удержаться на поверхности.
Как правило, ключевыми аспектами бренда, к которым применяются инновации, являются содержание меню, организация обслуживания и обеспечение получения потребителем позитивного опыта при посещении ресторана.
Обновление меню должно происходить постоянно. Например, вы хотите добавить в меню бекон. Кажется, что сделать это совсем несложно. А теперь представьте, что ваша сеть является стопроцентно вегетарианской и использует только растительные ингредиенты. Конечно, можно обратиться к тофу или сейтану, но при этом добиться схожих с беконом вкуса и текстуры будет непросто. Придется изрядно повозиться и поэкспериментировать. При всей экзотичности приведенного выше примера он абсолютно реальный:
шеф-повар калифорнийской сети Veggie Grill работает над решением такой задачи уже второй год.
Разработка новых ингредиентов или блюд — занятие ежедневное и круглогодичное, к тому же требующее значительного времени и трудозатрат. Процесс развития кулинарной программы и ее внедрение в ежедневную практику трудно представить без наличия у ресторанной сети своей тест-кухни.
Обобщая опыт взаимодействия с различными по концепции и размеру сетями, можно свести основные этапы процесса внесения изменений в меню к следующему.
Стадия первая: генерирование идей
Суть процесса заключается в «выдаче на-гора» большого количества предложений и последовательном отборе лучших из них. Речь идет о добавлении в кулинарную программу чего-то нового, по возможности, отсутствующего у конкурентов. Поэтому наиболее ценными будут идеи, которые могут «взорвать» статус-кво.
Приведу пример из ритейла: вся мебель до начала 60-х годов теперь уже прошлого века продавалась полностью собранной и готовой к употреблению. Производители соревновались друг с другом в дизайне, конструкции, материалах и ценах. Идея организовать продажу мебели в виде компактно упакованного набора частей, который покупатель самостоятельно забирает со склада в магазине, везет домой и собирает на месте, дала возможность построить громадный международный сетевой бизнес под названием IKEA.
В основе первой стадии — создание условий, которые позволяют задать как можно больше вопросов «А что если...», причем залогом успеха является возможность не оглядываться на кулинарные, технологические и операционные ограничения.
Возьмем в качестве примера одного из лидеров фастфуда — компанию TACO BELL, входящую в мега-корпорацию Yum! Brands, оперирующую более чем 39000 ресторанов по всему миру. Меню в ресторанах TACO BELL обновляется с поразительной регулярностью, а компания являет собой положительный пример последовательной агрессивной инновационной политики. При этом специалисты, отвечающие за развитие кулинарной программы, всегда открыты новым идеям и просто «заряжены» на нестандартные решения.
Пару лет назад один из участников очередной сессии по генерированию кулинарных идей предложил использовать в качестве съедобного контейнера лепешку тако, приготовленную по рецептуре чипсов дорито с сыром начо, выпускаемых FRITO LAY, давним партнером TACO BELL.
Ничего подобного в меню TACO BELL на тот момент не было, а сама лепешка, да еще лепешка «несущая», сильно отличалась от чипса и по размеру, и по требованиям к ее конструкции. В силу того, что на первой стадии идеи не рассматривают с позиции «да» или «нет», то предложение было внимательно обсуждено, дополнено и оставлено в шорт-листе стоящих.
Через два года новый продукт под названием Doritos Locos Tacos попал в меню сначала пилотной программы, потом региональной, а затем и национальной. В 2012-м компания продала около 400 миллионов Doritos Locos Tacos, и согласно статистике это был самый успешный запуск нового продукта в истории сети.
По словам Роба Линча, вице-президента по маркетингу TACO BELL, отделом развития кулинарных программ рассматривается в среднем около 100 новых идей для выбора оптимальной. Далеко не каждая из них попадает в шортлист, но так или иначе это громадная нагрузка на отдел. Как же сделать процесс эффективным?
Первым делом необходимо собрать правильную команду. Чем разнороднее будет ее состав, тем в большей степени можно рассчитывать на нестандартность предложений. Специалисты, вовлеченные в работу инкубатора идей, должны отличаться друг от друга по месту в корпоративной иерархии, возрасту, опыту, непосредственному месту работы и т.д.
Требуется также предварительное погружение в тематику. Участникам процесса генерирования идей следует изучить материалы, посвященные общим тенденциям рынка, последним кулинарным трендам, новостям из индустрии питания, а также пообщаться с потребителями и работниками сети, проанализировать новые технологии приготовления пищи и ее сервировки. Срок предварительного погружения в тематику может составлять от нескольких дней до нескольких недель.
Важно понимать, что задача ранней фазы процесса заключается в покрытии наибольшей территории. Иначе говоря, количество высказанных предложений важнее, чем их качество. Даже если вы ищете, чем заменить «состарившееся» блюдо, больше не резонирующее с ожиданиями потребителя, это не означает, что сервировочные идеи и предложения не должны быть допущены к обсуждению.
Предположим, что диалог был продуктивным. Теперь необходимо каким-то образом провести отбор наиболее впечатляющих идей, а для этого следует выработать сумму критериев оценки. Наряду с оценкой привлекательности инновационного предложения стоит посмотреть на то, не войдет ли его внедрение в конфликт с общим восприятием посыла вашего бренда потребителем.
Например, если вы обещаете посетителям быстро накормить их полезной пищей, то добавление в меню блюда высокой калорийности, на приготовление которого уйдет полчаса, вряд ли станет разумным решением.
Следует оценить, в какой степени внедрение нового блюда позволит использовать уже имеющиеся в наличии ингредиенты, технологические процессы, оборудование, иначе говоря, насколько «болезненной» будет предлагаемая инновация.
Необходимо понимать, какие измеряемые конкурентные преимущества получит ваша сеть от предполагаемого внедрения.
Наконец, самое главное — нужно постараться предсказать реакцию потребителя на нововведение (по крайней мере уровень его сопротивления таковому).
При применении выбранных критериев вам предстоит сократить количество идей до компактного списка наиболее привлекательных (исходя из того, что бюджет, направленный на развитие меню, как правило, весьма ограничен).
Делать это можно, используя технику «виртуального прогона», ориентированного на анализ осуществимости нововведения в рамках существующих операционно-технологических условий.
На этой стадии оценка возможности выполнения той или иной идеи должна служить скорее крупным ситом, чем мелким. По опыту многочисленных сетей, срок внедрения инновации в меню составляет, как правило, от одного до двух лет, поэтому в процессе «виртуального прогона» предлагается рассмотреть, какие изменения за это время следует внести в существующие регламенты, и понять, во что они обойдутся.
Стадия вторая: развитие инновационного предложения
Итак, результатом первой стадии является шорт-лист наиболее понравившихся инновационных предложений. Теперь предстоит ответить на вопрос: «Мы нащупали что-то новое и интересное... Что нам теперь делать?». Ответом является кропотливый труд по превращению идеи в нечто реальное и, по возможности, съедобное.
На этой стадии в процесс плотно вовлекается новая команда, составленная в основном из специалистов кулинарно-технологической направленности. Их задача — «сделать нечто красивое» в рамках существующих возможностей.
Предположим, речь идет о сети ресторанов quick serve, которая решила, что предпочтительное развитие кулинарной программы должно идти через привлечение городского потребителя, ориентированного на продвинутый лайфстайл.
Одним из инновационных предложений, высказанных при проведении ежеквартального «инкубатора идей», было расширение меню за счет добавления новой серии сэндвичей премиум-класса, или, как принято говорить, «дизайнерских сэндвичей».
Участники стадии генерирования идей «набросали» много красивых названий, и все они давали простор для кулинарной фантазии. Далее следует критический вопрос: как сделать процесс развития инновационного предложения и нахождения оптимального решения наиболее эффективным и результативным?
При этом всегда необходимо помнить конечную цель — финальный продукт должен понравиться ключевым клиентским группам, посещающим рестораны сети, и/или привлечь дополнительные, ранее не охваченные.
Как правило, специалисты, наиболее вовлеченные в процесс кулинарного развития, это шеф-повара и технологи.
Интересен факт, что большинство ведущих поваров ресторанных сетей, особенно крупных, являются выпускниками лучших кулинарных академий и либо имеют опыт работы в престижных ресторанах, либо сами являлись владельцами ресторанов в прошлом. Считается, что такие шеф-повара обладают требуемой широтой кулинарного взгляда и глубиной знания современных технологий.
В процессе воплощения идеи в жизнь им придется немало потрудиться над выбором правильного носителя (хлеба, лепешки и т.п.) в сэндвиче, составлением композитного, мультиингредиентного наполнителя, доработкой того и другого для создания гармоничного вкуса, выбором формы и размера сэндвича, обеспечением его структурной целостности и определением правильной температуры подачи.
При этом шефы будут учитывать имеющуюся ингредиентную базу стандартного сетевого ресторана, наличествующее оборудование, регламент технологического процесса и, наконец, профессионализм сотрудников.
В связи с этим на определенном этапе прохождения второй стадии всегда имеет смысл привлекать толковых операционников (скажем, менеджеров ресторанов) для консультаций. Их мнения будут служить фильтром осуществимости того или иного нововведения на местах.
Кстати, пример инновационного предложения по расширению меню за счет добавления сэндвичей премиум-класса — из реальной жизни. Сетевая структура, которая была в этом заинтересована, называется Corner Bakery и состоит из 142 ресторанов формата quick serve.
Приведу еще один пример. Maverick Cuisine тесно сотрудничает с ресторанной сетью Noodles & Co, которая оперирует 348 заведениями quick serve в США. В работе над одним из проектов по улучшению операционного регламента наши специалисты присутствовали при внедрении очередной инновации.
Речь шла о спарже. Разработали различные формы и варианты ее присутствия в меню. Процесс внедрения — от тест-кухни до внесения изменений в корпоративное меню — занял около 18 месяцев, и в него было вовлечено около 10 сотрудников компании.
Обработка статистики продаж за первый квартал после внедрения показала, что эта инновация позволила увеличить объем продаж приблизительно на 4,5 процента, а посещаемость — на 2,5.
Трудно переоценить на этой стадии роль тест-кухни, хорошо укомплектованной технологическим оборудованием и квалифицированным персоналом.
Возвращаясь к TACO BELL, отмечу, что корпоративная тест-кухня — мечта любой сетевой структуры. Она занимает целый этаж штаб-квартиры компании и состоит из вкусово-сенсорной лаборатории, двух тест-кухонь (для пищевых продуктов и для напитков) и четырех кухонно-производственных помещений, которые призваны как можно более детально отражать реальные условия ресторанов сети. На корпоративной тест-кухне работает постоянно свыше 40 сотрудников.
Валерий ГИНЗБУРГ,
партнер в компании
Maverick Cuisine (USA)
Другие материалы по теме
«МАРР РУССИЯ»: Мы ничего не скрываем!
Традиционное для заведений быстрого обслуживания использование полуфабрикатов позволяет рационально использовать и материальные, и человеческие ресурсы, и что самое главное дает возможность сохранения стабильного качества предлагаемых услуг. Неудивительно, что фастфудовские ноу-хау по оптимизации производства успешно и довольно широко стали использовать и рестораны самого разного уровня от fast casual до fine dining
