На шаг впереди потребителя

Последний раз — пару месяцев назад, когда гостям был предложен самый дорогой в мире бургер Le Burger extravagant ценой в 295 долларов. 

Этот бургер — не самое дорогое блюдо, которое появлялось в меню Serendipity 3: начиная с 2004 года гости могут заказать мороженое за тысячу долларов, а в ноябре 2007-го особо продвинутым сладкоежкам удалось отхватить на десерт еще один рекорд — феерическую смесь мороженого и шоколада по цене 25 тысяч долларов за порцию. 

Цены, само собой, впечатляют. Но остается вопрос: зачем все это нужно? Ведь в целом в ресторане наблюдается вполне умеренное, по нью-йоркским ценам, меню, в частности, разнообразные и весьма вкусные бургеры, которые предлагаются по цене от 12,5 до 18,5 доллара. 

Ответ простой: уникальное предложение привлекает особый контингент, например, знаменитостей – они могут себе и не такое позволить. А те в свою очередь являются приманкой для более широкой аудитории. Люди, которым супер-пупер-бургер явно не по карману, все же готовы платить ногами и кошельком, чтобы на время приобщиться к недоступному в их ежедневной жизни гламуру по цене долларов тридцать с человека за ланч. Подавляющее число гостей — приезжие, поэтому неудивительно, что с 1954 года владельцы открыли еще два ресторана в туристических мекках Америки — Лас-Вегасе и Орландо. Но… не более того.

Люди готовы тратить деньги, если вы сумели предложить им тот lifestyle, с которым они хотели бы себя отождествлять 

Очевидно, что сколь-нибудь крупной, динамичной ресторанной сети на 300-долларовых бургерах и туристах с горящими глазами не построишь. Зато из успеха Serendipity 3 можно извлечь положительный урок: люди готовы тратить деньги, если вы сумели предложить им тот lifestyle, с которым они хотели бы себя отождествлять. Более того, за принадлежность к нему они заплатят больше. Еще одно доказательство — успех Starbucks, основанный вовсе не на продажах особо хорошо приготовленного и относительно дорогого кофе, а на предоставлении во временное пользование определенного стиля жизни. 

Как же бороться за внимание и кошелек потребителя ресторанным сетям в условиях высококонкурентного рынка? Залогом успеха в первую очередь является четкое понимание того, что сегодня (а еще лучше завтра) заинтересует потребителя, с каким стилем жизни он захочет себя отождествить. 

Рассмотрим это на примере наиболее развитого и наиболее жесткого в плане конкуренции американского рынка сетевых ресторанов быстрого обслуживания. Для понимания его размеров приведу короткую статистику: объем в 2012 году составит около 175 миллиардов долларов, каждый американец посетит ресторан быстрого обслуживания в среднем 3,2 раза в неделю, из них 2,4 раза — в обеденный перерыв, причем за каждое посещение или заказ навынос будут бороться 5—6 различных ресторанов. 

Уважаемая исследовательская компания Mintel, специализирующаяся на индустрии питания, в начале 2012 года опубликовала доклад, посвященный основным трендам в формировании и использовании меню ресторанов быстрого обслуживания. Эти тренды были определены по опросам потребительского мнения, на основании изучения динамики развития ресторанных сетей и других областей потребительского спроса, ориентированных на стиль жизни. Всего таких трендов оказалось семь, но мы ограничимся рассмотрением трех, наиболее интересных. 

1. «Двусторонние меню» и контроль потребления 

В какой-то мере суть первого тренда может быть описана выражением: «Постоянно думаю о двух вещах одновременно — где поесть и как похудеть». Добавим сюда элемент ситуативности: «А теперь со всем этим смотрю на меню и мучаюсь, что бы выбрать». Похоже, борьба в голове гостя происходит одновременно в нескольких плоскостях: 

— порадовать себя или ограничиться полезным; 

— взять объемом или качеством; 

— потратить или сэкономить?

Самое печальное заключается в том, что практически невозможно четко предугадать, каков будет окончательный выбор в каждом конкретном случае. Поэтому все больше ресторанов приходит к идее «двустороннего меню», в котором представлены оба полюса предложения, и передает тем самым контроль над выбором самому посетителю. Скажем, из утреннего меню McDonald’s можно заказать просто овсянку, а можно обильный «Большой Завтрак». 

Ряд сетей старается привлечь посетителей выбором из различных по размеру порций. Например, один из самых крупных операторов заведений мексиканской кухни, Qdoba, предлагает существенно меньшие порции своих фирменных буррито параллельно со стандартными, которые обычный человек не в состоянии съесть за один присест. При этом содержание меню меняется в зависимости от географии расположения ресторана: на Манхэттене меню Qdoba отдает предпочтение качеству ингредиентов и «управляемой» калорийности, а в срединной Америке маленькие буррито с «непонятным» составом могут быть рассмотрены как оскорбление; здесь выбор во многом определяется размером и ценой. 

Следует учитывать и тот факт, что если гость «подсел» на какое-то конкретное блюдо, то он не всегда будет рад простому уменьшению порции, даже для его же пользы. Возможным вариантом для особо популярных блюд является комбинирование их с малокалорийным салатом или, скажем, с использованием для супа чашки вместо тарелки. 

В последнее время заметен тренд на мини-десерты, причем посетитель сам выбирает, сколько и какие десерты заказать. Лидерами здесь являются такие крупные демократичные сети, как Dairy Queen и Starbucks, но есть и специализированные сетевые рестораны «архиздоровой» пищи типа Seasons 52, которые первыми начали работать с мини-десертами и с их помощью подняли процент гостей, заказывающих десерт в обеденный перерыв, со «среднегоспитальных» 30—40 процентов до весьма прибыльных 70. 

Многолетние клиенты нашей компании, знаковые ресторанные сети Chipotle Mexican Grill и Sweetgreen, строят свои меню таким образом, что гость полностью контролирует выбор при заказе и сам следит за комбинацией и количеством ингредиентов, соблюдая свои диетические потребности и ограничивая калорийность блюда желаемыми пределами. 

2. Усталость от экономии и поворот к «стилю жизни» как основному критерию выбора ресторана 

На секунду вернемся к концепции «двустороннего меню», точнее к его ценовому аспекту. Всем понятно, какая «сторона» ресторанного меню обладает большей маржинальностью — та, которая в глазах потребителя представляет более высокую потребительскую стоимость. 

Что же нужно для реализации плана по отъему у потребителя той части его свободных средств, которую он готов отпустить на питание вне дома, причем в наиболее прибыльной для ресторана форме? (А в США это немалые деньги — на питание вне дома уходит статистически 49 центов от каждого доллара, потраченного на еду в целом.) Необходимое условие здесь — готовность потребителя потратить некую сумму, имеющуюся в наличии, а достаточное — создание для него таких условий, когда трата покажется не пустой, а, наоборот, принесет полное удовлетворение.

В Five Guys Burgers посетитель может выбрать бургер примерно из 250 000 возможных комбинаций 

Так вот, исследования общественного мнения чикагской компанией Leo Burnett показывают, что в 2012 году потребитель к радости рестораторов будет тратить заметно больше, чем раньше (приблизительно на 12 процентов), что в основном объясняется психологически-эмоциональной усталостью от вынужденной экономии предыдущих четырех лет экономического спада в США. Согласно опросам в обществе преобладает мнение, что экономика пусть медленно, но налаживается, поэтому, пока на нас не свалился очередной кризис, стоит пойти и поразвлечься на славу, в том числе вкусно поесть. 

С подобными мыслями в голове потребитель поворачивается в сторону таких концепций, как Five Guys Burgers, одного из лидеров ресторанных сетей, работающих в сегменте «премиум» и создающих особый мир вокруг любимого бутерброда в Америке. Да, бургеры Five Guys несколько дороже, чем в McDonald’s или Burger King, но они не поступают в рестораны замороженными — для мясных котлет используется только свежее мясо, продукт не содержит трансжиров, и посетитель может выбрать примерно из 250 000 возможных комбинаций. В итоге бургеры Five Guys воспринимаются уже не как фастфуд, а скорее как хорошая, качественная еда, просто быстро приготовленная. 

Даже признанные гиганты фастфуда, такие как Taco Bell, стараются использовать новый тренд для увеличения продаж. Буквально на днях компания объявила о запуске нового проекта — Cantina Bell, который добавит к предложению ресторанов Taco Bell целую линейку премиум-продуктов, разработанных знаменитым шеф-поваром Лориной Гарсиа на базе восьми новых элитных вкусовых сочетаний. При этом все новые позиции в меню Cantina Bell будут стоить посетителю меньше 5 долларов и по питательности не превысят 750 килокалорий. 

В компании Chipotle Mexican Grill считают, что построить сеть размером в тысячу ресторанов и уверенно расти в последние несколько лет со скоростью 150—200 новых заведений в год во многом помогла стратегия развития, которая всегда базировалась на четком следовании философии компании — «честная, чистая еда». Это успешно резонирует со стилем жизни, основанным на социальной и экологической ответственности, который считают «своим» миллионы молодых американцев. Такому же восприятию реальности полностью отвечает и новая сетевая концепция компании ShopHouse Southeast Asia Kitchen, в разработке которой наша команда принимала активное участие. 

В последнее время отмечается заметный рост цен на продукты питания и пищевые ингредиенты. Одновременно с этим потребитель становится все более активным участником технологического процесса, проявляя заметно больший интерес к тому, откуда пришли исходные продукты, как они были выращены и произведены, каким способом и кем они были приготовлены. Рестораны вынуждены искать экономичные пути закупок и увеличивать линейку технологических операций, которая производится внутри ресторана, для того чтобы при использовании более дешевых продуктов на выходе получать качественную и вкусную еду. 

Как известно, рестораны быстрого обслуживания извлекают свои прибыли из умения стандартизировать процессы приготовления пищи и выбирать экономически целесообразные операционные форматы. Однако исследования показывают, что постоянно растет процент сетей ресторанов быстрого обслуживания, которые в той или иной степени при бегают к технологиям, требующим большего времени приготовления, так называемому slow food. Но поскольку как-то неловко говорить «медленная еда» применительно к формату быстрого обслуживания, в ресторанных меню при описании блюд все чаще встречаются выражения типа «домашний», «традиционно приготовленный» и «по старинному рецепту». Все это является ответом на стремление потребителя получить за свои деньги особую, «честную» еду, а не только стандартизированную эффективность. 

По результатам опросов компании Mintel, 89 процентов гостей хотели бы, чтобы еда была свежеприготовленной, 71 — «полностью приготовленной в ресторане» и 61 — «приготовленной в соответствии с традицией». При этом потребитель отчетливо дает рестораторам понять, что играть надо по-честному, а не просто заменяя пару ингредиентов более дорогими. 

Многомиллионная кампания крупной сети пиццерий Domino’s по привлечению внимания потребителя к своим «премиум»-пиццам провалилась в основном потому, что их позиционировали как artisanal (то есть «приготовленные в традициях старых мастеров»), вот только посетители пиццерий не заметили никаких изменений в продукте, обиделись и перестали покупать. 

Ключевым моментом в успешном внедрении «медленных технологий» является поддержание высокой пропускной способности ресторана, что особенно важно в случае формата быстрого обслуживания. Например, наша компания долгое время сотрудничает с быстро развивающейся сетью Roti Mediterranean Grill, специализирующейся на кухне Левантийского побережья Средиземного моря. Руководство сети твердо придерживается мнения, что все главные компоненты основных блюд, предлагаемых в меню, должны быть приготовлены традиционными методами, поэтому на кухне используются преимущественно медленные технологические процессы, из-за чего в периоды пиковой нагрузки страдает время выполнения заказа. 

Проведя детальный анализ производства и раздачи, мы предложили программу мер по оптимизации процессов кулинарного цикла и улучшению планировки помещений кухни, что привело к увеличению пропускной способности до 200 посетителей в час в самое напряженное время дня — обеденный перерыв. Владельцы сети считают, что в результате для них не только решена конкретная проблема, но и созданы экономические условия для ускоренного развития. 

Опыт работы со многими сетевыми проектами в Америке утвердил меня в одном: несмотря на то, что все концепции предлагают различное меню, отличаются по операционным форматам, развиваются по несхожим экономическим моделям и придерживаются зачастую несовпадающих корпоративных философий и культур, все они твердо верят в то, что залог их успеха лежит в умении постоянно прислушиваться к гостям, видеть и предугадывать изменения в их мотивации, а главное — в решимости меняться самим, всегда находясь на шаг впереди потребителя.