Успехи и провалы ресторанных сетей

Что же объединяет компании? А то, что они входят в первую десятку ведущих международных ресторанных сетей и совокупно владеют 89 тысячами предприятий питания с объемом годовых продаж, превышающим, по результатам 2012 года, 160 миллиардов долларов.

Если двигаться вниз по табели о рангах, то уже к концу первой сотни сетей количество торговых точек крутится около 50, выдающих «на-гора» приблизительно 100 миллионов долларов ежегодно. Еще ниже — и узнаваемость бренда остается на уровне работников сети, специалистов отрасли и местных жителей.

Где же проходит та грань, которая отделяет сети с всенародным признанием от тех, что тратят большую часть своих усилий и средств на то, чтобы в лучшем случае оставаться на плаву? И если с «необходимым условием» все относительно понятно — надо оказаться с новым, востребованным концептом в правильный момент в правильном месте, — то с «достаточным условием», описывающим, что делать дальше, уже не так все просто.

Вне всяких сомнений, на протяжении всех этапов развития ресторанные сети подстерегают многочисленные опасности. Процесс напоминает переход водной преграды по тонкому льду. Неудачные или непродуманные шаги могут зачеркнуть прежние успехи, подорвать финансовые возможности компании и поставить бренд на грань исчезновения. К тому же сам желанный берег, к которому направленно движется постоянно тяжелеющий груз, не стоит на месте и регулярно меняет очертания. 

От того, насколько хорошо руководство компании умеет «видеть» дорогу, держать или своевременно менять вектор движения, анализировать достижения и заранее улавливать признаки приближения опасности, зачастую зависят успех в построении сетевой империи или поражение в конкурентной борьбе.

Сетевое развитие в индустрии питания Северной Америки продолжается уже более 50 лет, поэтому статистики и информации с поля битвы за голодного потребителя накопилось немало.

Как всегда, проще всего сказать, чего делать не надо.

Мой хороший знакомый, он же — коллега, последние 20 лет специализируется на разработке концептов для сегмента быстрого обслуживания и был плотно вовлечен в создание новых кулинарно-технологических и операционных процессов более чем для полдюжины ресторанных сетей из первой двадцатки. 

Так вот, у него есть большая папка, куда собраны высказывания руководителей сетей, с которыми ему приходилось работать. Как ни смешно, эти топ-менеджеры легко делятся отрицательной информацией и хорошо ее аргументируют (особенно если она касается их предшественников), но при этом скупы на положительную.

Анализ материалов коллекции «мудрых мыслей» позволил выделить девять основных причин, которые приводили к провалам различного масштаба — от временных до феерических: неспособность руководства компании понять необходимость эффективного управления ключевыми функциями сети как растущей структуры, помноженная на неумение правильно расставить приоритеты по мере развития. 

Таких ключевых функций у ресторанной сети четыре: увеличение числа торговых точек, развитие существующего концепта (и разработка новых), операционное управление и маркетинг. 

На ранних этапах развития основной упор делается на открытие новых ресторанов и отработку оптимальной операционной системы. Если эти управленческие функции исполняются успешно, то результатом станет некий крепкий фундамент, на основании которого сеть готова строиться дальше и строиться интенсивно. 

Этап интенсивного развития, как правило, связан с проникновением в новые регионы и усилением конкурентной борьбы. Успешный рост сети на этом этапе уже скорее зависит от эффективности маркетинговых инициатив и выигрышной эволюции существующего концепта.

• Нежелание руководителей компании делегировать часть полномочий своим подчиненным. Стиль руководства и уровень профессионализма топ-менеджмента задают тон системе управления и взаимоотношений внутри организации. Неуемный авторитаризм, склонность к микро-менеджменту, неумение прислушиваться к чужому мнению и вести диалог на равных приводят, как правило, к тому, что предприятие теряет толковых и амбициозных менеджеров среднего звена, а корпоративная культура начинает отторгать перспективных новых.

• Неспособность руководства компании расти с профессиональной точки зрения по мере развития сетевой структуры. С укрупнением организации количественные изменения зачастую переходят в качественные и требуют соответствующих перемен в принципах и методах управления. Руководство должно находиться по крайней мере на шаг впереди и предпринимать необходимые действия. Если оно не в состоянии эволюционировать быстрее управляемой им структуры, то неизбежно замедление развития, которое в результате может привести к достижению точки невозврата и потере рынка.

• Утрата руководством мотивации или концентрации на выбранной стратегии. Как ни смешно, это чаще всего происходит в успешно развивающихся сетях. Рецепт здесь вполне простой и идет из спорта. Играть надо все 90 минут (футбол) и никогда нельзя отрывать взгляд от мяча (теннис).

• Руководство допускает не обеспеченный ресурсами рост. Рост ради роста особенно свойствен компаниям с большим количеством акционеров или публичным организациям, главы которых пренебрегают стратегическими целями в угоду тактическим финансовым результатам. Как правило, преждевременный рост нарушает организационно-логистические принципы построения компании, входит с ними в конфликт и приводит к финансовым и репутационным потерям.

• Неспособность вносить изменения в «состарившиеся» концепты. Ответственность руководства компании заключается в том, чтобы вовремя понять, что «если лошадь мертва, то с нее надо слезть». И лучше всего это сделать заранее. По крайней мере до того, как в косметический ремонт концепта будут вложены миллионы.

• Неудачная или преждевременная диверсификация. Она не должна причинять ущерб дифференциации или позиционированию бренда в своем сегменте рынка. 

Приведу пример. Всего 15—20 лет назад сеть пиццерий Domino’s Pizza успешно конкурировала с Pizza Hut и так же успешно развивалась, добавляя по 100—150 торговых точек в год. Еще одна сеть пиццерий, Papa John’s, была на то время региональным игроком. Руководство компании Domino’s Pizza приняло решение нанести серьезный удар Pizza Hut путем добавления в свое меню всего, что только можно, — от куриных крылышек до бургеров. 

Это отрицательно сказалось на мотивации потребителя, которому теперь говорили: «Большой выбор фастфуда от компании, которая умеет делать пиццу». Потребитель смутился и... пошел туда, где умели делать пиццу лучше. Это поняла сеть Papa John’s и сделала своим лозунгом: «Better ingredients. Better pizza… Papa John’s» (приблизительно звучит как «Лучшие ингредиенты. Лучшая пицца... Papa John’s»). 

По результатам 2012 года, Papa John’s отстает от Domino’s Pizza уже всего на четыре позиции, при этом ежегодно запускает по 130—150 точек, в то время как Domino’s Pizza смогла открыть в прошлом году только 21 ресторан (Pizza Hut увеличилась на 156).

• Нарушение коммуникационных каналов внутри компании. Эффективность прохождения информации от корпоративного штаба до торговых точек и обратно во многом влияет на управляемость сетевой структурой. Руководство должно требовать от менеджеров поддержания бесперебойного информационного обмена и обеспечивать их всем для этого необходимым.

• Если выбранная модель роста сети построена на продаже региональных франшиз и лицензионных соглашений, то неудачно выстроенные отношения между владельцами бренда и операторами, купившими франшизу, могут с легкостью привести к замедлению роста и существенным финансовым потерям. Потеря доверия, как правило, завершается для обеих сторон арбитражным судом, откуда только юристы выходят с хорошим финансовым результатом. 

Каким образом сказанное выше переводится на управленческо-операционный язык? Опять же для простоты оттолкнемся от негатива. 

Перечислю факторы, которые указывают на вероятные проблемы в будущем:

• Концепт, построенный на неявной дифференциации, не позволяющей потребителю отчетливо воспринять обращенный к нему посыл. Возникает ощущение, что такой концепт может быть с легкостью инкорпорирован в предложение любого имеющегося в окрестностях ресторана.

• Слишком жесткий концепт, который по природе своей сопротивляется внесению в него свежих идей и коррективных изменений.

• Плохое операционное исполнение на местах: от грязной рабочей одежды до безразличия менеджмента к результату работы.

• Неэффективное использование средств и отсутствие финансового контроля.

• Слишком «легкое» отношение к инвестициям и их перерасход под обещания нереальных финансовых результатов. 

• Постоянная текучка в топ-менеджменте, частая смена управляющих.

• Руководство компании ориентируется на увеличение количества торговых точек, а не на последовательный рост посещаемости последних и повышение размера транзакции на одного посетителя.

• Нежелание топ- и среднего менеджмента проводить часть времени «на передовой», отрыв от реальности. 

• Уверенность руководства в своей правоте, подкрепляемая только интуицией или ощущениями, но не итогами постоянного и кропотливого анализа операционных результатов.

• Отсутствие командного подхода к решению тактических задач и неумение налаживать полноценную обратную связь от потребителя к руководству, необходимую для понимания как кратковременных, так и долговременных задач развития.

История сетевого бизнеса в индустрии питания Северной Америки показывает, что успех развития ресторанной сети во многом определяется отчетливым пониманием важности следующих ключевых стратегических принципов:

• Наличие лидера, который отвечает за то, чтобы стратегия роста компании строилась в соответствии с принятыми долгосрочными целями, подкрепленными беспрекословным следованием системе корпоративных ценностей и единому кодексу норм поведения для всех работников организации.

• Наличие корпоративной культуры, которая поощряет как материально, так и морально активность, направленную на достижение положительных результатов, и во главу угла ставит создание условий для продуктивной работы сотрудников.

• Основной фокус деятельности — удовлетворение потребностей посетителей ресторанов сети, создание условий для повторного и многократного посещения.

• Четкое следование операционному и технологическому регламентам.

• Креативный брендинг и маркетинг, убеждающие потребителя в важности предлагаемых концептом преимуществ, составляющих дифференциацию последнего.

• Создание «несетевого» имиджа сетевого концепта (вместо «Экономь время – выбирай из того, что мы можем тебе предложить» — «Вкусная и здоровая еда по твоему заказу за короткое время»).

• Четкое понимание, когда и какие изменения потребуются как в самом концепте, так и в операционно-организационных аспектах работы сети для ее успешного развития; выработка экономически выгодных решений назревших проблем.

• Достижение баланса между суперцентрализацией и полной автономностью в сетевой структуре путем использования преимуществ централизованного сетевого ресурса при соблюдении условий для развития операционной инициативы на местах.

• Понимание наличия «цикла жизни» любого концепта и умение максимизировать таковой как по длительности, так и по получаемому результату.

Ресторанный бизнес как никакой другой сфокусирован на обслуживании потребителя и создании у него положительного опыта. Каждый посетитель ресторана хочет, чтобы к нему относились как к самому важному гостю.

Надо всегда помнить, что неудачный «контакт» может быть последним, что особенно важно для ресторанных сетей, финансовые результаты которых определяются массовостью и частотой посещения, при том что размер транзакции в среднем невелик, а различного рода затрат в нее вложено немало. 

Поэтому основная задача менеджмента не столько в том, чтобы открыть больше ресторанов, а в том, чтобы устранить препятствия, которые могут помешать их посещаемости.